Вход
e-mail:
Пароль:
 
  Забыли пароль?
 Методология в России Вход Регистрация Архив сайта

Цитата месяца

«Однажды я заметил Райху, что у меня есть определение счастья. Он поднял брови, посмотрел на меня насмешливо и спросил, как я это понимаю. Я ответил: «Счастье есть осознание роста». Его брови опустились, и он прокомментировал: «Неплохо».

                                                                                       А.Лоуэн «От Райха к биоэнергетике»

 

Колонка редакции

Содержание журнала

Communicarium / Проекты, программы, опыт

Версия для печати

Борисов А., Горынин К., Грязнова Ю.

Аксиологические техники - основа инновационного предприятия

Участники разговора:

А.М.БорисовБорисов Андрей Михайлович (АБ): маркетолог и аналитик ЗАО «Энергоэлектрика»; закончил исторический факультет МГУ, специализируясь на военной истории; с середины 90-х активно участвовал в выборных компаниях и программах регионального и муниципального развития; встреча с методологией состоялась в 1988 году на игре Г.П.Щедровицкого по развитию Обнинского института атомной энергетики; участвовал в играх по тематике регионального и городского развития и образовательной тематике, которые проводили Г.П. Щедровицкий, А.П. Зинченко и А.П. Буряк, а также в проектировании и проведении «малых» ОД игр в Обнинске под руководством В.Л. Даниловой, К.В. Малиновской и Ю.Б. Грязновой.

 

 

К.Б.ГорынинГорынин Константин Борисович (КБ): заместитель Генерального директора по маркетингу и сбыту ЗАО «Энергоэлектрика»; закончил Обнинский институт атомной энергетики по кафедре «Расчет и конструирования ядерных реакторов»; впервые встретился с Г.П.Щедровицким в 1988 году на его лекциях в Обнинске по управлению научными исследованиями; участвовал в ряде игр, проводимых в последующие годы Г.П.щедровицким, А.П.Буряком, А.П.Зинченко, а также в работе Сети методологических лабораторий.

 

 

Грязнова Юлия Борисовна (ЮГ): редактор сайта «Методология в России»

Краткая информация о компании  «Энергоэлектрика» 

Закрытое акционерное общество «Энергоэлектрика» было создано в 2000 году. Основу коллектива предприятия составили бывшие сотрудники одного из специальных конструкторских бюро г. Обнинска, долгие годы работавшие над решением электротехнических задач для нужд Министерства среднего машиностроения СССР.

С самого начала своего существования ЗАО «Энергоэлектрика» ориентировалось на разработку и производство электротехнической продукции, необходимой для нужд народного хозяйства России и не уступающей по своим функциональным возможностям лучшим западным аналогам, но при этом значительно менее дорогостоящей.

С 2001 года оформились два основных направления деятельности компании:

  • Разработка и производство оборудования для обслуживания кабельного электроснабжения городов и промышленных предприятий
  • Разработка и реализация решений в области технологического электропривода

 

ЮГ

Костя, когда мы с тобой договаривались об этом разговоре, ты сказал, что, действительно в вашей работе вы применяете методологические инструменты и средства. И, в основном, - сказал ты - это делает Андрей Борисов. Но раз ты это сказал, то давай начнём с твоего ответа на вопрос: что же методологического делает Андрей Борисов в «Энергоэлектрике»?

 

КГ

У нас есть штабная группа: это 4-6 человек в зависимости от обсуждаемого вопроса. И ключевым вопросом является каждый раз поиск общего для этих обсуждений языка. Дело в том, что с самого начала «Энергоэлектрики» стало ясно, что то, как излагает свои представления Алексей Бакеев (генеральный директор, держатель идеи общей организации), Владимир Свиридецкий (технический директор, основной носитель технической мысли и разработок) – различаются во всём. Я быстро обнаружил, что они говорят про разное и на разных языках, а я сам не справляюсь с их стыковкой. Это было главным, хотя не единственным основанием, исходя из которого, я попросил Андрея Борисова прийти в «Энергоэлектрику». Андрей стал участвовать в наших обсуждениях, предъявлять свой язык и свои представления об организации.

 

ЮГ

Я не очень поняла, так что он сделал: «продавил» собственные представления, покрыл представления остальных или сработал, как модератор?

 

АБ

Ни то, ни другое.

 

КГ

Временами он просто предъявлял более мощные средства для видения ситуации. Все очень быстро поняли, что Андрей видит ситуацию не так, как остальные члены штабной группы, и иногда его представления, действительно накрывали представления всех.

Электротехническая лаборатория, производимая Кроме того, он ещё стал регулярно писать документы. От него никто этого не требует: он это делает сам, когда считает нужным. Последним документом была среднесрочная стратегия развития предприятия, изложенная на 14 страницах. И это - рабочие документы. Этот текст предназначен не только для штабной группы, но и для более широкого круга. За период с 2001 по 2006 было два текста такого рода, которые достаточно чётко представляли два периода развития предприятия. И вот к началу 2007 у нас появился новый аналитически-стратегический документ, который позволил получить новые общие рамки и ощущения ситуации и перспектив.

Но вообще складывается интересная ситуация. Вопрос о том, чем занимается Андрей Борисов, задаётся генеральным директором регулярно. При этом гендиректор прекрасно понимает, что для оперативной работы в области сбыта, ведения переговоров, тем более, для согласования коммерческих параметров по конкретным проектам Борисов годится слабее других. Гендиректор, кажется, до сих пор не сформулировал, что Андрей делает. Представляя Андрея, он смотрит на него и говорит: «Ну…  Он сам про себя скажет». Он никогда не знает, как его назвать.

Но он видит, что периодически Андрей говорит вещи, о которых все остальные не то что не догадывались, но даже себе их и представить не могли. И он понимает, что он так сделать не может сам.

 

ЮГ

То есть Андрей – это фокусник – вынимающий каждый раз из шляпы неизвестно что: то голубя, то зайчика, то мышку?

 

КГ

Да. Всегда есть эффект неожиданности того, что он скажет в следующий момент.

 

ЮГ

Но Андрей с тобой не согласился.

 

АБ

С «фокусником» я почти согласен. А по поводу остального, мне кажется, что всё гораздо проще. Я решаю не языковую, а организационную задачу, которая имеет коммуникационную составляющую. Технический директор у нас – это человек прорыва,  человек, которого ситуация любого прорыва (технического, коммерческого, эксплуатационного) куражит очень сильно. И как человек прорыва он всегда работает на главном направлении. Я позволю себе аналогию из военной истории. Танковые армии действовали в составе фронтов, и были ситуации, когда ими командовали маршалы бронетанковых войск, а фронтами даже не генералы армии, а генерал-полковники. И возникали очень любопытные, в том числе, и субординационные отношения. Командующими фронтами и танковыми армиями несли разный менталитет. Наш технический директор – типичный маршал бронетанковых войск. А генеральный директор, прежде всего, хорошо выученный и умеющий слушать администратор, и очень правильный человек. За счёт этого они видят совершенно разные аспекты ситуации, и смысл ситуации они видят по-разному. Моя задача – обеспечить такую сборку целого, которая задаёт им общий контекст. Не более того. И это организационная, а не языковая вещь. Потому что языковые, мыслительные средства выступают как частные средства решения этой задачи. Вот то, чем я реально занимаюсь.

 

ЮГ

То есть ты схемы из военной истории, из своей прошлой специализации перенёс на «Энергоэлектрику». «Энергоэлектрика» живёт по военным схемам?

 

АБ

До известной степени да. Но если три-четыре года назад это касалось сугубо маркетинга и технических решений с точки зрения их рыночной оценки, то постепенно с течением времени в сферу моей компетенции втягиваются другие аспекты деятельности предприятия. Персонал, прежде всего.

 

ЮГ

Что ты делаешь в области работы с персоналом,  какие компетенции тебе позволяют там работать?

 

АБ

Здесь как раз возникают именно коммуникационные задачи, связанные с выстраиванием взаимодействия с новыми людьми в ситуациях вхождения их в «Энергоэлектрику». Особенно в тех ситуациях, где идёт речь об их взаимодействии с другими подразделениями. У нас для этого нужно заниматься тонкой подстройкой. Главная задача: чтобы новым сотрудникам предприятия стало понятно, кто есть кто на нашем предприятии, и старые сотрудники тоже поняли, кто есть эти вновь прибывшие. По большому счету я делаю для них очевидным систему авторитетов. Это связано ещё со специфическим стилем организации инновационного предприятия, каким является «Энергоэлектрика». Первое, у нас внутренние отношения строятся на договорённостях даже там, где на это договаривание тратится много времени. Второй момент: свобода целеопределения и постановки задач очень высока, и в этом плане важны отношения доверия. Поэтому я и говорю о выстраивании системы авторитетов, а не о рангах. Я, конечно, понимаю, что слово «авторитет» за последние годы в российском менталитете получило другой смысл. У меня есть байка про это. Когда я ещё преподавал в институте и заменял кого-то из философов, я употребил фразу, что для схоластов высшим авторитетом был Аристотель. На что с последнего ряда бритый наголо товарищ с цепью на шее в изумлении сказал: «Но ведь он же к тому времени умер!!!»

Для меня вопрос об авторитете – это вопрос о доверии к ключевым людям. На это я и работаю.

 

КГ

Действительно, хотя за каждым человеком в «Энергоэлектрике» формально закреплена  должность, но она не определяет реального положения вещей. И новым сотрудникам трудно бывает определиться: кто есть кто, как строить свою работу в связи со всем этим.

 

АБ

Дело в том, что относительность ранговой иерархии – это существенный момент инновационного предприятия. А в таких условиях ситуации, связанные с встраиванием нового персонала, с изменением привычных для них отношений, построенных на рангах на отношения авторитета – это важная вещь. Потому что ситуацию отношения типа «я начальник – ты дурак» мы себе просто не можем позволить. Для нас это чрезмерная роскошь.

 

ЮГ

А что из методологического инструментария ты используешь?

 

АБ

Ленточные схемы. Это я использую регулярно. Но ещё у меня есть внимание к деталям. Потому что остальные на детали, особенно напрямую не связанные с техникой, достаточного внимания не обращают. Но это – не методологический приём. Это – истфак  МГУ и Михаил Герасимович Седов, которому я очень благодарен.

 

КГ

Я считаю, что на нас на всех сидит схема воспроизводства деятельности и трансляции культуры (ВДиТК).

 

АБ

Это верно.

 

КГ

Эта схема показывает, что деятельность – это то, к чему надо относиться всерьёз. Собственно, с этой установки «Энергоэлектрика» началась. Когда мы договаривались в конце ноября 1999 года о создании предприятия, мы договорились о следующем: «Мы создаём предприятие. Оно коммерческое, поскольку оно должно получать прибыль. Но мы не будем торговать апельсинами и мебелью. Мы будем заниматься тем, что будем разрабатывать новые электротехнические изделия и их продавать».

А дальше оказалось, что представления о деятельности являются именно теми представлениями. на которых мы, имеющие разное образование и опыт работы до этого, можем разговаривать и договариваться. Как только мы начали обсуждать семьи, в которых мы выросли, школы, в которых мы учились, мы поняли, что для нас культура является сильным ценностным регулятором. И отношение к ситуации, в которой исходно есть какие-то нормативы, которая должна быть как-то представлена, описана, как культурная – это тоже было принято. Принято, что есть деятельность, описанная в виде этих культурных представлений: как правильно работать, как правильно делать инженерное дело, разработку новой техники (чему, оказывается, всех нас учили). Мы приняло, что это есть, это важно, и должно быть реализовано в узких конкретных ситуациях: и производства, и разговора с заказчиком и т.п. Это работает по сей день.

Эта схема лежит поверх всей нашей работы. И как только начали употреблять некоторые понятия оттуда: «деятельность», «позиция», «культура», ни у кого это отторжения не вызвало. Теперь они оестествились в организации. И второй момент, который вошёл столь же органично – это топические представления и позиционный анализ, как форма, в корой топический анализ существует в деятельностных рамках.

 

АБ

Здесь топические представления ещё служили основой для работы в ленточных схемах.

 

КГ

Но очень важными оказались именно позиционные представления. С ними живут все и это работает. В 2001-2002  году я много думал, действительно ли можно употреблять накопленный мною методологический багаж в этой работе? Я, попробовавши, увидел, что да, это работает. Но для меня всё же главное, что методологические представления работают именно как общие, в том числе как общий язык.

 

ЮГ

А вас самих не удивляет, что вы работает по схеме ВДиТК, будучи инновационным предприятием?

 

КБ: Этот же вопрос у меня был, когда я готовился к лекциям во ФРИДАСе, которые мы с твоей подачи делали. На мой взгляд, эта схема лежит в контексте, где задуманы обратные ходы: от ситуаций деятельности к новому нормативному описанию и его трансляции. И поэтому ВДиТК это схема, на которой живёт и работает именно инновационное предприятие. Для того, чтобы инновация была, важен творческий прорыв, а потом описание этого прорыва. Причём описание дважды: во-первых, как то, что даёт возможность перевода в технологии и производство, во-вторых, как то, что может быть положено в существующую ситуацию привычек и эксплуатации и сделать её сдвижку. И эти обратные ходы в описании ВДи ТК есть.

 

АБ

Что касается меня, то я не нахожусь внутри схемы ВДиТК, я её использую.Так проходит презентация оборудования

Восприятие у меня этой схемы сильно профессионально деформировано, причём дважды: как у историка и как у социолога. Если говорить об исторической деформации, то акцент делается на обусловленности настоящего прошлым. Ход идёт от трансляции культуры к воспроизводству деятельности. Если говорить о социологической деформации, то собственно идея множественности культур, так, как она обсуждается в социологии, это идея множественности трансляций. Соответственно, если Костя говорит о том, что он пытался работать в этой схеме как организационной, то я использовал и использую её как аналитическую. Для меня это прежде всего способ анализа культурных оснований клиентов, контрагентов, новых сотрудников и т.п., соотнесение их культурных оснований с моими и с теми, которые приняты ведущими игроками предприятия, и дальше выстраивание коммуникации с ним, исходя из полученных результатов.

 

ЮГ

Ты её используешь, как средство для анализа, а стоишь сам тогда где?

 

АБ

Я не говорю, что у меня другая картина, я говорю о более узком применении этой схемы, без претензий на те обобщения, о которых говорит Костя.

 

ЮГ

Я правильно понимаю, что она в ценностном горизонте у тебя не лежит?

 

АБ

Да. И здесь до известной степени речь идёт о сознательной блокировке использования этой схемы, как аксиологической, как схемы, организующей ценностные представления. Это делаю не только я, но и наш генеральный директор Алексей Бакеев. Если говорить об инновационном предприятии, то блокировка использования этой схемы в качестве аксиологической является способом расширения горизонтов, расширения поля игры.

 

ЮГ

А какие тогда у вас ценностные ориентиры? Или их нет вообще?

 

АБ

Есть, но разные. Ведь каждый раз ценности проявляются каждый раз тогда, когда мы начинаем по их поводу ругаться. Дело ещё в способе проблематизации ценностей и возможности отказа от конкретных ценностей.

 

ЮГ

И как, с какой частотой, когда сменяются у вас ценностные ориентиры и сколько их?

 

АБ

Это очень интересный вопрос. Для начала я отличаю свои аксиологические основания и аксиологические основания предприятия. У инновационного предприятия их три.

На инновационном предприятии аксиологические основания и возможность локального варьирования ими и есть сугубо техническое средство организации его инновационности. В этом смысле я бы различал аксиологические основания предприятия, как аксиологические основания и платформу взаимодействия между несколькими ключевыми людьми, и аксиологические основания конкретных персоналий.

Если я хоть что-то понимаю, то для Кости и нашего технического директора, Владимира Свиридецкого, личные ценности и ценности предприятия совпадают. Тогда как для меня и генерального директора, Алексея Бакеева – это разные вещи, и у нас существует понимание того, что персональные ценности и ценности предприятия – это разное. Поэтому вопрос об их соотношении обсуждаем только мы с Бакеевым. Этот момент является наиболее болезненным с точки зрения моего положения на предприятии, потому что если бы был шире круг этих обсуждений, то голова, втянутая в эти разговоры была бы холоднее. Ведь вопрос о ценностях – это вопрос о судьбе, а не о перспективах. И вопрос о ценностях предприятия – это вопрос о судьбе предприятия. По сути дела это вопрос о запретах, причём решаемый с точностью до наоборот: какие из решений, выглядящие запретными, могут на самом деле быть принятыми.

Теперь конкретно о ценностях инновационного предприятия. Первая ценность – это нормальная ценность коммерции, без которого не может быть того, что называется словом «бизнес». Второй блок ценностей – это персональные ценности, завязанные с ключевыми лицами предприятия: людей, которые самим фактом своего присутствия и своего взаимодействия в значительной степени определяют моральный климат, перспективы предприятия (это как раз штабная группа). Третий блок: техническая инноватика на уровне сложности и актуальности решаемых задач. Насколько я понимаю, разрешённые вещи – это те, в которых согласованы как минимум две из трёх этих ценностей. И варианты отказа от сущего – это варианты выхода в пространство, где две из трёх ценностей всё-таки присутствуют. Под отказом от сущего я понимаю отказ от нынешней ситуации, от того, что делается в текущий момент. Мне легко говорить об этих вещах именно в силу внешней позиции, потому что я в штаб на самом деле не вхожу. Я чистый интеллектуальный модератор, оператор.

 

ЮГ

На этом мы пока можем поставить точку?

 

АБ

Да, я всё сказал.

 

КГ

А я бы ещё добавил. Потому что в плане методологических инструментов, мне кажется, есть то, что представляет сейчас головную боль для штабной группы – это работа в мыследеятельностных представлениях. Поскольку, на мой взгляд, именно коммуникация и формирование стягивающих коллективную мыследеятельность переходов, организующих продуктивную работу, является на сегодня вопросом, разрешая который мы решаем, как в какой мере дальше может развиваться наше предприятие.

 

АБ

Прошу занести в протокол: ещё на Игре на Увельды под Челябинском в марте 93 года я с трибуны заявил, что с мыследеятельностными представлениями я не работаю. И стою на этой позиции до сих пор.

 

Комментариев (0)
Добавить комментарий: